NIEUW LEIDERSCHAP- Wat vraagt het van u om een goede leider te zijn? 2019 (©)

Wat vraagt het van u om een goede leider te zijn?

Door: Lajos Barsony, Managing Partner, Executive Business Coaching & Development bij Barsony & Partners. (© april 2019)

Nieuw Leiderschap in een continu veranderende wereld vraagt van leidinggevenden dat zij voortdurend investeren in hun mensen. De vraag is of leiders worden geboren of worden gevormd in de loop van hun carrière. Met andere woorden valt er iets te leren als het gaat om leidinggeven? We menen dat het een combinatie is van beide die maakt dat u als leider slaagt in uw missie. En leren om op de juiste manier te communiceren met medewerkers, leveranciers en klanten maken u tot een top business performer.

1 en 1 = 3 Leiderschap

Na het lezen van dit artikel heeft u geleerd hoe u innovatie teweeg brengt, hetzij door uw medewerkers nieuw gedrag te leren, hetzij door een cultuurverandering of door een veranderingstraject door te voeren.

Voorafgaand aan de inleiding van dit artikel over Nieuw Leiderschap, deel ik graag met u een persoonlijke ervaring over wat ik zelf heb ervaren als goed leiderschap. Ja, inderdaad, dit beschrijft het soort leiderschap dat mij inspireert om u als leidinggevende te helpen een betere leider te worden en te leren excellent met mensen in uw omgeving te communiceren.

“Ik was als jongen graag bij mijn grootvader in zijn buitenhuis op de Veluwe. Daar mag ik van alles en zowel mijn opa als mijn oma zijn vrijwel continu bezig om mij en mijn jongere zus mooie ervaringen te laten beleven. Dit realiseer ik mij op dat moment niet, omdat ik nog een kind ben en alles wat er om mij heen gebeurt voor lief neem, zoals de meeste kinderen dat doen op die leeftijd, denk ik. Kinderen zijn immers nog jong en bekijken de wereld vaak met zeer onschuldige ogen.

Mijn jongere zus en ik mogen opa meehelpen met tuinieren in de grote moestuin als we dat willen. Ondanks de zanderige grond van de Veluwe kweekt hij ieder jaar een gewas dat in mijn herinnering “tuk” wordt genoemd. Dit is een soort langwerpige kalebas die in Hongarije veel wordt gegeten. Deze kalebassoort heeft van zichzelf niet zoveel smaak en is verwant aan pompoen en courgette. De rijpe, licht beige gekleurde kalebas wordt gewassen, in kleine stukken gesneden, met schil en al gekookt met wat zout, room en verse dille en opgediend met gekookte aardappelen en vlees.

Behalve dat we opa helpen, spelen we ook af en toe in een kleine, geïmproviseerde zandbak. Hij vindt het goed dat ik soms een slok bier neem uit de bierpul die hij daarna natuurlijk zelf verder opdrinkt. Mijn zus en ik luisteren 45 toeren grammofoonplaatjes die bij een pak Biotex wasmiddel worden geleverd. Dan liggen we gebroederlijk en gezusterlijk naast elkaar op een canapé onder een dekentje. Ook de sprookjesplaten met de verhalen van Assepoester en Peter en de Wolf vinden we geweldig en luisteren daar keer op keer naar. In het buitenhuis is een kleine open haard, die opa mij leert aan te steken.

Opa is mijn held. Hij kan alles. Dat zegt hij niet letterlijk. Hij straalt het uit. Ik kijk nu nog met bewondering naar hem, omdat hij met heel veel moeilijke omstandigheden in zijn leven op een goede manier is omgegaan. En ondanks de moeilijkheden, die hij heeft ervaren, heeft hij in Nederland, na de tweede wereldoorlog, opnieuw een zeer succesvolle praktijk in tandheelkunde opgebouwd. Hij overlijdt, voor mij althans, veel te vroeg en ik blijf met een gevoel van leegte achter. Mijn levens paradigma bestaat eigenlijk nog steeds uit de herinneringen met opa. Hij deed de dingen op zijn eigen manier en gaf het goede voorbeeld. Hij straalde kracht uit en was daarbij ontspannen. Hij verdiende ruim voldoende geld met zijn werk om van te leven en hij hielp heel veel mensen die het minder goed hadden dan hij.

Als ik naar goed leiderschap kijk dan zie ik dat een goede leider niet wacht op complimenten, als vanzelfsprekend de manieren heeft om mensen open tegemoet te treden en hen werkelijk in het hart te ontmoeten. Mensen motiveren en inspireren is de belangrijkste taak van elke leider. Met motiveren bedoelen we bij Barsony & Partners dat werknemers het vertrouwen krijgen dat zij het kunnen. In onze visie tonen leiders aan werknemers, via hun gedrag, hoe zij hun handelingen kunnen omzetten in daden, zodat uit dit functioneren waardevolle bijdragen ontstaan ten behoeve van de gehele onderneming.

Opa en ik waren onafscheidelijk. Zo behoort ook een ideale relatie tussen werknemer en werkgever te zijn. Ze trekken samen op, werken prettig samen en beleven zowel glorierijke momenten als succesvolle momenten. In feite zijn gelukkige momenten en successen hetzelfde soort momenten. Omdat we dan de hoogst haalbare resultaten hebben behaald. En we zijn gemotiveerd op weg naar nog meer mooie, gelukkige en prachtige resultaten.

Wat is goed leiderschap?

Goed leiderschap betekent volgens Barsony & Partners dat de leidinggevenden in een bedrijf voortdurend blijven investeren in de kwaliteiten van hun mensen en steeds opnieuw zoeken naar een effectievere manier om met hen te communiceren, zodat bedrijfsprocessen goed op elkaar worden afgestemd.

De vraag is natuurlijk of leidinggevenden willen investeren in mensen. En hoe pakken ze dit dan aan? Daarom heb ik mijn persoonlijke verhaal aan het begin van dit artikel met u gedeeld. Want u als lezer wilt vast en zeker praktische informatie die helpt om werknemers beter te kunnen motiveren en begeleiden. Dit artikel is bedoeld om u rechtstreeks te bereiken en onze handreikingen te doen. In hoeverre geeft u zich bloot en in hoeverre kunt u als leidinggevende medewerkers motiveren om dit ook te gaan doen. We hopen dat u de boodschap gaat horen die wij brengen. We bespreken graag met u de volgende vragen, zodat u een beter beeld krijgt van wat onze dienstverlening nu precies voor u betekent in praktijk.

De noodzaak van leiderschap

Allereerst is het volgens ons noodzakelijk voortdurend te investeren in mensen en hun kwaliteiten om op de vragen vanuit de markt te kunnen inspelen. In een veranderende wereld die steeds meer wendbaarheid en inlevingsvermogen vraagt van alle betrokkenen in en buiten het bedrijf is het belangrijk dat medewerkers en leidinggevenden open en oprecht met elkaar communiceren over wat er nodig is om tot een optimaal resultaat te komen. En dat leidinggevenden en werknemers met elkaar afstemmen wat iedereen voor het behalen van dat optimale resultaat moet doen.

De kloof tussen medewerker en manager overbruggen

Een tweede vraag die gesteld kan worden is waartoe leidt voortdurend contact onderhouden met medewerkers?

Bepalen wat iemand bijdraagt aan het bedrijfsresultaat wordt steeds ingewikkelder. Werknemers zitten niet meer standaard 8 uur per dag achter hun bureau, ze werken ook buiten het bedrijf, op een flexibele werkplek of thuis. Afstemming tussen werknemers die fysiek in het bedrijf werken en werknemers die mobieler zijn en elders werken is een probleem. Hoe zorgt de CEO met het management team voor een optimale communicatie tussen de beide groepen?

Onze doelgroepen; medewerkers van industriële bedrijven en grotere MKB organisaties willen in toenemende mate meer en vaker worden betrokken bij het behalen van resultaten van de onderneming. Ook willen werknemers van een afdeling of als individu op een meer persoonlijke manier worden benaderd en worden gemotiveerd. Oprechte betrokkenheid van leidinggevenden bij de dagelijkse werkzaamheden van werknemers bevordert de kwaliteit van de samenwerking. Gerichte aandacht geven aan hen die het nodig hebben is hierbij het sleutelwoord.

Het is belangrijk dat de leiders van MKB bedrijven en afdelingen van multinationale ondernemingen zich realiseren dat er specifieke kennis nodig is om het gedrag van de werknemers, anno 2019, positief te kunnen beïnvloeden.

Wat is uw manier van leidinggeven?
Daarom stellen we u graag de volgende vraag omtrent uw manier van leidinggeven.
Zijn bedrijven in uw optiek slagvaardiger en beter in staat steeds betere resultaten te realiseren wanneer leidinggevenden meer betrokken zijn bij hun werknemers en wat hen motiveert?

Onze ideale klanten zijn CEO’s en managers die open staan voor het creëren van een corporate identiteit op basis van een grotere betrokkenheid bij de medewerkers. Wanneer aan werknemers wordt gevraagd vrijwillig hun kracht en energie te wijden aan de doelstelling van het bedrijf is dat volgens ons dé manier om medewerkers te motiveren.

Voorheen werden werknemers gezien als degenen die de bedrijfsdoelstelling uitvoerden en directe aansturing nodig hadden. Nu zijn er met een afstand tot de werkvloer en afstand tot het bedrijf nieuwe manieren nodig om te communiceren met alle betrokkenen.

De CEO heeft als belangrijke taak om management, medewerkers en leveranciers samen te laten werken en de krachten van iedereen in het bedrijf te bundelen, voor het beste resultaat. Dit is niet eenvoudig. Het vraagt behalve kennis van de markt, kennis van de organisatie ook om voortdurende afstemming, interactie en communicatie met de mensen binnen en buiten de organisatie.

De mobiliteit van de mensen in een organisatie en de toenemende diversiteit van hun taken en verantwoordelijkheden vragen om meer monitoring. Steeds vaker wordt aan consultants gevraagd hun visie op de organisatie te geven om zo de resultaten scherp in het oog te kunnen houden.

Nieuw LeiderschapWat is leiderschap?

Nu we in de inleiding hebben vooruitgeblikt op wat goed leiderschap is volgens Barsony & Partners, gaan we onderzoeken wat de verschillende onderdelen zijn van goed leiderschap. Waaruit bestaat goed leidinggeven?

De definitie die we hebben gevonden beschrijft leiderschap als iets heel eenvoudigs. “Leiderschap is een proces, waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Vaak is dit iemand die een leidinggevende positie heeft binnen de desbetreffende groep, maar dit is geen vereiste.”

Het beïnvloeden van individuen om een doel te bereiken klinkt makkelijk, in de dagelijkse praktijk van het leidinggeven aan de onderneming is het dat natuurlijk niet. Werkelijk goed leiderschap is bijzonder ingewikkeld en dient heel minutieus te worden geoefend en verder te worden ontwikkeld en ook dienen vaardigheden voortdurend te worden aangescherpt. Onder CEO’s zijn er legio leiders met een keur aan leiderschap stijlen. Toch zult u elkaar in een menigte moeiteloos herkennen. Laten we daarom wat dieper ingaan op het o zo belangrijke onderwerp “leiderschap.”

Wordt een leider geboren of ontwikkelt een leider zich tot leider?

Leiderschap is volgens ons een vaardigheid die een persoon wel degelijk dient te ontwikkelen. De zogenaamde geboren leiders zijn, naar onze mening, toch ook vaak mensen die in hun jonge jaren, in omstandigheden hebben geleefd, waarbij al een appel werd gedaan op hun leiderschapskwaliteiten. Neem bijvoorbeeld de positie van het oudste kind in een gezin of een kind dat in een gezin wordt geboren van wie de ouders ondernemer zijn. Ze krijgen als het ware een scholing, die niet op een kennisinstituut kan worden verkregen. Mensen met een eigen zaak nodigen vaak hun kinderen uit om ook te gaan ondernemen. Hoewel er een risico aan vastzit, willen de kinderen graag in de voetsporen van hun ouders treden en liever doen ze iets zelfstandig, dan ergens werknemer te worden. Kinderen van ondernemers zetten ook veelal de zaak van hun ouders voort en bouwen deze uit tot iets groters, waarbij ze hun eigen kwaliteiten inzetten en hun prestaties naar een nog hoger niveau brengen. Leiderschap is net als ondernemen een kunst EN een kunde, waarbij zowel persoonlijke vaardigheden(karakter en karakter ontwikkeling) als zakelijke vaardigheden(kennis en ervaring) worden aangesproken en waarbij leidinggevenden zichzelf stimuleren om steeds beter te presteren en steeds betere resultaten te behalen, met en zonder tussenkomst van derden. De rol van adviseur, consultant en executive coach wordt hierbij steeds belangrijker, omdat hiermee een licht valt op de schaduwkanten van het karakter van de leider en de hiaten in de kennis en de ervaring van de leider. We zijn als mensen allemaal in staat onszelf vooruit te helpen EN we hebben allemaal blinde vlekken.

Een leider streeft ernaar steeds een hoger doel te bereiken met zichzelf als inzet en in zijn werk zal hij zelfstandig steeds nieuwe uitdagingen opzoeken om naar dat hogere en betere toe te werken. Omzet groei en winstgevendheid van de onderneming speelt voor leiders een grote rol in hun motivatie om te presteren en vanzelfsprekend willen zij ook het voortbestaan van hun bedrijf veilig stellen.

Als directeur een goed salaris verdienen en winst realiseren voor het bedrijf zijn echter beslist niet de enige motivatoren die leiders zouden moeten motiveren om een onderneming goed te leiden. Leidinggeven hebben intrinsiek de behoefte hun volledige potentieel tot ontwikkeling te brengen. Dat betekent dat ze kunnen groeien als persoon. Vanuit een leidinggevende positie willen ze graag ook iets betekenen voor andere mensen die ze bijvoorbeeld als klant hebben of voor werknemers die voor hen werken. Zeer succesvolle bedrijven leiders willen zelfs iets doen of betekenen voor mensen die helemaal niet direct met hun bedrijf zijn verbonden. Denk hierbij aan de vele soorten “charity” evenementen die bekend zijn bij grotere MKB bedrijven en internationale ondernemingen. Deze liefdadigheidsdoelstellingen worden serieus nagestreefd, naast doelen voor omzet groei en winstgevendheid.

Leiders zijn personen, die vaker dan mensen die zich laten leiden, de bereidheid hebben hun moed en daadkracht te tonen om een resultaat te kunnen neerzetten. Ze durven, gecalculeerde, risico’s te nemen en komen daardoor verder in hun ontwikkeling dan mensen die risico’s uit de weg gaan. Vast staat dat voor ondernemen en leiderschap moed nodig is. Veel moed. En dat is waarschijnlijk wel de belangrijkste eigenschap die een leider dient te bezitten en verder dient te ontwikkelen.

Het gebeurt tegenwoordig veel vaker dan voorheen dat kinderen niet in de voetsporen van hun ouders treden en ondernemers zelfstandig een product of dienst ontwikkelen en naar de markt brengen. De zogenaamde start ups die we overal tegenkomen. De start ups hebben potentieel en zoeken naar mogelijkheden om hun product of dienst te vermarkten met behulp van vreemd kapitaal. De invloed van banken is sinds de tweede wereld oorlog exponentieel toegenomen. Ook partijen die zich via crowd funding als geldschieter aan de ondernemer aanbieden zijn in aantal en invloed toegenomen. Dat heeft een belangrijk gevolg. Een gevolg voor ondernemen en een gevolg voor leiderschap.

Geld is een enorme machtsfactor geworden in het ondernemen, waarbij leiders en alle stakeholders van een onderneming gevangen kunnen zitten in het idee dat alles om geld draait en iedereen door geld wordt gemotiveerd. Dat is niet zo.

De gedachte dat leiding geven en ondernemen louter en alleen wordt gemotiveerd door geld verdienen sluit niet goed aan bij wat ondernemen en leidinggeven intrinsiek is. Een goed idee naar de markt brengen via een product of een dienst ten behoeve van mensen die dit product of dienst nodig hebben en voor hun plezier willen gebruiken is een bijzonder creatief proces. Leidinggeven is de begeleiding van dit creatieve proces.

Vanwege het feit dat er steeds meer ondernemers zijn die vanuit niets een onderneming starten, praat men tegenwoordig vaak over een verdien model. Ook bestaande ondernemingen die niet meer goed renderen of niet goed genoeg renderen zullen naar een nieuw verdienmodel op zoek gaan of verdwijnen.

Het traditionele ondernemen met hart en ziel, met een gevoel voor de menselijke maat is bijna overal weggevaagd in het westerse denken (Europa, Japan, de Verenigde Staten) en daarvoor is het verdienmodel in de plaats gekomen. We denken niet vaak meer aan ondernemers als leiders die een goed idee hebben en dit naar de markt brengen. Het is eigenlijk hetzelfde als bij voetbal. De huidige generatie voetballer komt niet meer naar het voetbalveld om te voetballen. Ze komen naar het veld om geld te verdienen. Wellicht een beetje kort door de bocht om het zo te stellen, wat ook direct aangeeft hoe moeilijk en complex leidinggeven en ondernemen in de huidige tijd is. Geld kan niet zonder het creatieve proces en vice versa.

Leiderschapsontwikkeling

Barsony & Partners is echter buitengewoon optimistisch over de mogelijkheden om u als CEO te ondersteunen bij uw leiderschapsontwikkeling. We helpen u uw medewerkers te motiveren om vaker en intensiever mee te denken met de doelen van de onderneming. We helpen uw werknemers op hun beurt graag te groeien naar meer zelfstandigheid. Als ondernemer met een groter MKB bedrijf of als bestuursvoorzitter bent u ons aanspreekpunt. U bepaalt uiteindelijk het beleid in de onderneming. U bent het gezicht van de onderneming. We beseffen dat u een ingewikkelde, veelzijdige taak heeft die heel veel van u vraagt en veel van uw kostbare energie en tijd kost.

Daarom helpen we u graag uw leiderschapsontwikkeling een goede invulling en een juiste vorm te geven. Dat doen we op een betrokken en effectieve wijze.

Omdat we hebben vastgesteld dat een authentiek, persoonlijk contact noodzakelijk is voor een goed coaching resultaat, besteden we veel aandacht aan u en aan wat u wilt ontwikkelen in de intake of kennismakingsfase. Daarna werken we in overleg met u aan een functionele manier om nieuwe leiderschapsvaardigheden in te zetten voor uw bedrijf. O.a. door u op effectievere manieren te leren communiceren met MT, medewerkers en externe partijen.

Nieuw Leiderschap betekent in praktijk dat de leider zich bewuster wordt van de verschillende manieren waarop invloed op een positieve manier kan worden aanwend. Hierbij speelt een grote rol dat communicatie op een persoonlijke, authentieke en gedifferentieerde manier wordt ingezet, afhankelijk van met wie men in gesprek is.

Nieuw Paradigma; we hebben elkaar nodig om te kunnen groeien.

We zijn ervan overtuigd dat we elkaar als mensen, individueel nodig hebben om daadwerkelijk te kunnen groeien als persoon en in ons functioneren op het werk. Ook buiten het werk, op andere plekken in de maatschappij hebben we elkaar nodig als mensen, zodat we kunnen groeien en niet vastlopen. Door de verregaande individualisering lijkt het er soms op dat we alles wel alleen voor elkaar kunnen krijgen. Dit is in onze optiek niet de juiste zienswijze. We zijn volgens ons als mensen hoe dan ook op elkaar aangewezen en met elkaar verbonden en we kunnen onszelf niet losmaken van andere mensen of van het grotere geheel zonder de negatieve consequenties die daarbij horen(o.a. vereenzaming, overgewicht, stress, burn-out verschijnselen en op de lange termijn ook depressieve gevoelens)

Bovenstaand paradigma is de kern van onze gedachten over Nieuw Leiderschap. We zijn op elkaar aangewezen en zeker is dat we om tot goede prestaties te komen in feite wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. U als leider zult met onze kwalitatief hoogwaardige kennis, ervaring en dienstverlening in alle gevallen beter kunnen kijken naar de facetten die uw bedrijf of organisatie meer succesvol maken.

En er zijn tegenwoordig heel veel aspecten belangrijk bij het ondernemen, waarmee u tegelijkertijd rekening dient te houden om competitief te kunnen blijven. We werken hierin met u en voor u.

De beste leider is volgens ons die leider die begrijpt hoe belangrijk hierbij het ontwikkelen van gewone communicatie tot effectieve communicatie naar tenslotte excellente communicatie is.

De goede leider blinkt uit door een bijzonder oog te hebben voor alle belanghebbenden in de onderneming en weet adequaat met hen te communiceren.

Over communiceren en leiderschap en alle aspecten die daarmee verbonden zijn wordt aanhoudend gepubliceerd en in de media gesproken. Hoe leren we betere leiders te worden en communicatie beter vorm te geven?

Een verdiepingsslag in de leiderschapsontwikkeling

Er is nog een verdiepingsslag in leiderschapsontwikkeling mogelijk die andere en betere resultaten geeft en medewerkers motiveren om het beste resultaat te bereiken makkelijker maakt.

Een leider die met alle betrokkenen goed contact heeft of rechtstreeks of via zijn management kan de koers van het bedrijf scherper in de gaten houden. De leider investeert op plekken waar het goed gaat, zodat het nog beter gaat, heeft oog voor waar het niet goed gaat en neemt daar tijdig maatregelen. Over de markt waarin de leider opereert is minder zekerheid te verkrijgen, toch probeert elke leider een juiste risico inschatting te maken, die zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid ligt.

Met meer zelfkennis wordt subtiel leren beïnvloeden een vaardigheid.

Wanneer we terugblikken op de eenvoudige definitie van wat leiderschap is, die we aan het begin van het hoofd artikel hebben geïntroduceerd, kunnen we tevens vaststellen dat invloed uitoefenen of invloed willen uitoefenen op andere mensen een min of meer beladen begrip is geworden, voor bijna iedereen. Dat komt doordat we inmiddels als mensen in de vrije wereld gewend zijn aan vrijheid van meningsuiting en ons niet gauw meer iets door een ander laten vertellen. De media spelen hierbij een belangrijke rol als pleitbezorgers van ongelimiteerde hoeveelheden, belangrijke en vaak ook minder belangrijke informatie, vrij toegankelijk voor iedereen.

Vrijwel iedereen in onze samenleving denkt steeds meer te weten, terwijl in de praktijk kennis juist ook dient te worden getoetst om werkelijk bij een individu tot nieuwe vaardigheden te kunnen leiden. Kennis en kunde worden zeer vaak verward. Kennis vergaren kan hooguit een fase zijn in de ontwikkeling van een individu en het kan nooit een einddoel op zich zijn, hoewel het er in onze samenleving vaak op lijkt dat het dit wel is. Kennis is beslist geen einddoel.

Kennis maakt iets mogelijk tot ontwikkeling te komen, waarna een individu geheel op zijn of haar eigen wijze dient te zoeken naar een manier om deze kennis ook in de praktijk nuttig te leren gebruiken en om kennis effectief te kunnen toepassen in dagelijkse (werk)situaties.

Wat zeker is en in de discussie rondom invloed uitoefenen wel meetelt is dat medewerkers in een bedrijf of organisatie over het geheel genomen tegenwoordig een hogere opleiding hebben genoten en zich daardoor ook vaardigheden hebben eigen gemaakt, sociale en meer werk gerelateerde, waarmee ze zich in hun functie ook meer en beter kunnen ontwikkelen.

Kennis blijft de basis voor het aanleren van nieuwe vaardigheden. Moeilijker is het om te achterhalen of medewerkers zich bewust zijn van wat ze werkelijk kunnen en begrijpen wat hen hierin van andere werknemers onderscheid. In het subtieler leren omgaan met invloed uitoefenen is het zeer belangrijk dat de leider goed zicht heeft op de eigen kennis en kunde. Om zo ook goed te kunnen beoordelen hoe en op welk moment het beste invloed kan worden uitgeoefend om een beter resultaat te realiseren voor de onderneming.

We adviseren u als leidinggevende die op een succesvolle wijze met het beïnvloeden van werknemers bezig wil zijn dan ook om in uw communicatie met diezelfde medewerkers, eventueel ook naar uw klanten en leveranciers toe, behoedzaam te werk te gaan.

Een leider die een groep individuen op de juiste wijze wil leren beïnvloeden dient zich terdege te realiseren dat vrijwel iedereen bij het horen van het woord invloed in gedachten een associatie krijgt van onvrijheid.

Toch is het uitoefenen van invloed en het beïnvloeden van individuen door de leider precies dat waar het bij leiderschap en leidinggeven over gaat en ook behoort te gaan. Het doel van beïnvloeden is tenslotte een gemeenschappelijk doel te halen door samen prestaties te leveren die leiden tot een optimaal resultaat. Motiveren is een prettiger woord voor beïnvloeden, met in feite vrijwel dezelfde betekenis.

De mensen die voor uw bedrijf werken motiveren om vrijwillig hun bijdrage te leveren is de uitdaging en de verdiepingsslag waarover ik eerder sprak.

Vrijwillig bijdragen en zelfstandigheid motiveren medewerkers tot beter presenteren

Vrijwilligheid en vrijheid van handelen aanmoedigen betekent dat medewerkers zichzelf gaan motiveren en zich gaan afvragen of zij wel voldoende doen om de beoogde resultaten te behalen. Zo leren ze zelfstandiger te werken, mits ze precies weten wat de beoogde doelen van uw onderneming zijn.

U bent als leider degene die het optimale werken kunt faciliteren. Het motiveren of beïnvloeden van uw medewerkers richt zich idealiter op de inhoud van het werk en op de omstandigheden, waaronder de werknemer zijn werk uitvoert. U richt zich persoonlijk en met betrokkenheid naar de werknemer en probeert werknemers niet op karakter te beoordelen of op gedrag te beïnvloeden. Tenzij de medewerkers zich op een manier gedragen die duidelijk contra productief is en de samenwerking met andere werknemers negatief beïnvloedt. Dan grijpt u in of u stelt een gesprek met de human resources manager voor om het gebrek aan motivatie te bespreken. Wellicht is er zelfs een goede reden voor het gedrag dat de medewerker vertoont. Mogelijk heeft de medewerker problemen die worden meegenomen naar het werk. In elk geval is het ook hier weer belangrijk de medewerker met aandacht en positief tegemoet te treden zonder oordeel of kritiek. Stel vragen en luister.

U stelt zichzelf boven alles ten doel ervoor te zorgen dat werknemers precies weten wat er van hen wordt verwacht, dat ze de juiste middelen hebben om hun werk goed te kunnen doen en dat ze op tijd de juiste informatie krijgen om hun functie in het geheel optimaal te kunnen vervullen. Let hierbij wel op de dunne scheidslijn tussen manipuleren(dwingen) en aanmoedigen(vrij laten zelfstandig invulling te geven aan hoe het werk volgens de werknemer het beste kan worden gedaan).

De laatste manier (werknemers aanmoedigen om meer zelfstandigheid te ontwikkelen) werkt beter dan de eerste vorm(mensen beïnvloeden voor uw eigen gewin).

Oprechte betrokkenheid van de leider werkt motiverend.

Leidinggeven is zoals eerder gezegd een kunst en een kunde die aandachtig en geduldig dient te worden geoefend, steeds dient te worden verfijnd en ook steeds opnieuw dient te worden afgestemd op de individuen waarmee wordt samengewerkt. En dat elke dag opnieuw. Elke dag opnieuw dient het belang van de relatie te worden bevestigd. Besef ook als leidinggevende dat alles wat in jaren met medewerkers is opgebouwd soms in luttele seconden kan worden afgebroken wanneer er een onveilige situatie ontstaat, zoals bij ontslag van medewerkers.

In zekere zin dient het aanmoedigen van medewerkers om het beste uit zichzelf te halen, los te worden gezien van de mogelijke angst bij de leidinggevende dat het collectieve resultaat misschien niet op tijd wordt behaald. Daardoor wordt aanmoediging vrijwel altijd als positief ervaren door werknemers en mits goed gedoseerd vrijwel nooit gezien als bemoeizucht. Manipulatief gedrag wordt in feite veroorzaakt door een gevoel van angst bij de business verantwoordelijke dat zijn innerlijke kracht en moed dan begint te overheersen. Men twijfelt dan veelal zelf dat de doelen niet kunnen worden gerealiseerd of niet binnen een bepaalde tijd kunnen worden behaald. Deze gevoelens van onzekerheid bij de leider versterken de innerlijke drang tot verdere manipulatie van medewerkers en versterken zo het wantrouwen bij de werknemers jegens de leider.

Nog een laatste punt die bij de verdiepingsslag in leiderschapsontwikkeling hoort. Er is zoveel informatie beschikbaar 24/7 dat bepaalde slimme leiders, managers en soms ook slimme werknemers in staat zijn zichzelf een geheim contract te verschaffen, waarmee ze zichzelf veilig wanen in een onrustig en chaotisch bedrijf. Transparantie en eerlijk zaken doen is tegenwoordig bijna niet meer mogelijk. Manipulatie en machtsmisbruik is eerder norm dan uitzondering geworden in de moderne bedrijfsvoering. Volgens Barsony & Partners is er wel sprake van dat er een keerpunt komt in dit ontwrichtende gedrag, met dank aan de millennials. Daarover meer in de volgende alinea.

Millennials en Nieuw Leiderschap

De millennials zijn begonnen met het opnieuw uitvinden van de wereld en de zakenwereld maakt daar volgens ons een belangrijk onderdeel van uit. Millennials willen meer transparantie in het omgaan met elkaar en streven ook naar meer openheid in het zakendoen. De financiering van bedrijven moet volgens hen eenvoudiger kunnen en ondernemers kunnen daardoor sneller groeien met hun business. Volgens hen zijn er überhaupt minder regels nodig. Privacy is hierbij een uitzondering en blijft ook voor hen een paradox. Mag iemand alles van mij zien of is er toch een zekere afscherming nodig om het gevoel van veiligheid en privacy te kunnen waarborgen. Wetgeving is er gekomen via de AVG. Tegenwoordig moet je als bedrijf vragen of je iemand een mail mag sturen. Dat is volgens Barsony & Partners een stap die mensen het gevoel van veiligheid teruggeeft en bescherming in een open werk landschap mogelijk maakt.

Millennials willen een eerlijke verdeling van welvaart en de beschikbaarheid van middelen makkelijker maken door deel concepten aan te bieden. Heel veel start ups en inmiddels ook echt grote bedrijven zijn in feite platforms voor het mogelijk maken van diensten. Een gehele nieuwe industrie is hiermee in de laatste twintig jaar ontstaan. Waarbij ook het kantoor als de vaste werkplek voor alle werknemers definitief en totaal is losgelaten. Bij jonge bedrijven staat veel niet meer vast en dat kan volgens ons ook weer leiden tot chaos en een gebrek van focus op doelen. Mensen hebben behoefte ergens bij te horen en hier fysiek iets van te voelen. Het feit dat er overal kan worden gewerkt, maakt ook dat communicatie volledig anders verloopt en op een bepaalde manier minder overzichtelijk wordt. Er kan vanuit elk deel van de wereld 24/7 met elkaar worden gecommuniceerd.

Millennials leven en werken zoals ze zelf zeggen met meer aandacht voor elkaar en voor hen is het milieu veel belangrijker dan voor welke generatie dan ook daarvoor. Inmiddels zijn er nieuwe generaties gekomen die het milieu op een nog hoger plan hebben gezet. En generatie Z worden genoemd. Zij worden nog jonger milieu bewust, maar zijn nog geen machtsfactor van betekenis op dit moment.

De boodschap is voor iedereen duidelijk. De wereld moet nog langer mee dan vandaag en hoe gaan we dat als mensheid realiseren?

Millennials worden ook wel de generatie Y genoemd. Het zijn mensen die behoren tot een demografische generatie die volgt op de pragmatische generatie van daarvoor. Er zijn nog meer kleinere en grotere verschillen te bespreken, maar volgens ons ligt hier echt een breekpunt in de tijd.

Veelal zijn de millennials geboren tussen 1980 en 2000. De ouders van deze millennials zijn veelal geboren tussen 1940 en 1965 en behoren tot de naoorlogse babyboomer generatie. Of hun ouders behoren tot de generatie X en zijn tussen 1965 en 1980 geboren.

Waar het om gaat is dat de millennials absoluut prijs stellen op levensgeluk. Ze willen graag werken en werken ook graag hard voor de zaak, tegelijk als er geen plezier in het werk zit, dan vinden ze al snel hun werk niet meer leuk.

In grotere MKB bedrijven en multinationale ondernemingen vraagt de aanwezigheid van millennials naar onze mening om een werkomgeving, waarbinnen de creatieve krachten van deze millennials werkelijk wordt begrepen en goed wordt benut, zonder dat de bestaande structuur van -en de cultuur in industriële bedrijven helemaal op de schop gaat. We geloven dat structuur en cultuur bijdragen aan de stabiliteit van een onderneming. We geloven er niet in dat een bedrijf met allemaal flexplekken en banken waarop gemakkelijk, met de laptop op schoot, kan worden gewerkt, de ultieme werkvorm zal worden.

Millennials hebben weliswaar nog veel te leren en dienen nog veel (sociale) vaardigheden te ontwikkelen. Tegelijk willen ze momenteel in bedrijven graag definitief zeggenschap over hoe ze hun werk doen en op welk tijdstip ze werken en daarmee een plaats veroveren van betekenis binnen de muren van het bestaande naoorlogse industriële bolwerk. Als leidinggevende is het van belang beleid te ontwikkelen, waarin ruim aandacht is voor de oudere werknemers die steeds talrijker worden. Ons idee is dat oudere medewerkers zelfstandiger willen worden en kunnen worden en zij dienen te worden aangesproken als volwaardige krachten met veel ervaring in het werk. Maak ook hen meer direct verantwoordelijk voor resultaten.

Daarnaast is er nu ook beleid nodig om de grote autonome kracht van de millennials te laten bijdragen aan het totale bedrijfsresultaat. Geef ze een opdracht en laat ze vrij in het uitzoeken hoe ze het resultaat gaan behalen, is wellicht nog een te grote stap voor veel leiders. Met een kleiner bedrijf dat wendbaarder is zijn de mogelijkheden tot werken op project basis makkelijker te overzien. Veel grotere MKB bedrijven en multinationale ondernemingen durven hun bedrijfsstructuur nog niet te wijzigen en laten liever hun bedrijfscultuur intact. Ons inziens is het nodig een herontwerp te maken om oudere werknemers en millennials op een vruchtbare manier te laten samenwerken.

Wat is anno 2019 goed leiderschap?

Dat u als leider leert uw aandacht te verdelen tussen:

1. Focus op doelen.

Uw taak is medewerkers motiveren het werk goed te doen en hen te stimuleren het werk nog beter te doen. Goed presterende medewerkers hebben vanzelfsprekend 24/7 toegang tot kennis en middelen die hen in staat stellen zelfstandig en optimaal te presteren. Dit noemen we goed zaken doen. Een goede planning maken, waardoor goede prestaties mogelijk worden en resultaten gemakkelijker kunnen worden gerealiseerd.

2. Medewerkers plezier laten ervaren in hun werk, op het werk.

Werkgeluk faciliteren beschrijft het beste hoe u als CEO met uw MT, samen met ons als executive coaches, Barsony & Partners, uw medewerkers het gevoel kunt geven dat transparantie, openheid en authenticiteit op het werk mogelijk is en veilig is. We kunnen werknemers waarderen, inspireren en via persoonlijke betrokkenheid laten ervaren dat wat zij doen van essentieel belang is voor de onderneming. Hiermee zullen zij zich mede verantwoordelijke voelen voor een optimale manier van samenwerken.

Dit artikel over Nieuw Leiderschap kunnen we het beste afronden door vast te stellen hoe we u het beste kunnen helpen met de uiterst ingewikkelde materie van het leidinggeven en het ontwikkelen van effectieve communicatie in uw onderneming.

Goed leidinggeven is volgens ons een trapeze act, balancerend in een gezond en dynamisch evenwicht.

Leiderschap is invloed uitoefenen op de groep om een doel te halen. Hierbij gebruikt u bij voorkeur twee sporen. Doelen stellen en plezier in het werk faciliteren.

Medewerkers die meer plezier in het werk ervaren zijn gemotiveerd om betere prestaties te leveren.

Daar gaat het om in onze optiek. Ga hier maar eens voor STAAN.

Graag verwijs ik u ook naar een volgende artikel, waarin we bespreken hoe Communiceren als leider het beste kan worden gefaciliteerd.

Communiceren als leider anno 2019 (binnenkort beschikbaar)

Wilt u zich verder ontplooien als leider en uw leiderschapsvaardigheden verbeteren?

Neem vrijblijvend contact op met Lajos Barsony, Managing Partner van Barsony & Partners voor een openhartig kennismakingsgesprek.

Bel 00 31(0) 6 261 26 150 of stuur een E-mail naar info@barsonyenpartners.nl.

Graag tot binnenkort!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *